5 كتب لا يمكن الاستغناء عنها لفهم التخطيط الاستراتيجي الحديث

تقوم بتحليل الحقائق والأحداث ثم تضع خطتك على أساس هذا التحليل لتبدأ في التنفيذ، هي استراتيجية متكاملة بلا شك، لكن ماذا لو كانت استراتيجيتك لا تكفي؟ في هذه الحالة يتطلب التخطيط الاستراتيجي المزيد من المُدخلات. كيف تحصل على استراتيجية ناجحة لشركتك في ظل العولمة والثورة المعلوماتية؟ هذا ما سنتناوله من خلال مناقشة خمسة من أهم الكتب عن التخطيط الاستراتيجي.

قبل أن تغوص في هذه الكتب القيمة، إذا كنت تسعى لتصبح خبيرًا في التخطيط الاستراتيجي على مستوى الدولة، احصل على شهادة دبلوم التخطيط الاستراتيجي للدولة الآن (اشترك في الدبلوم من هنا)

1.    استراتيجيتك تحتاج الى استراتيجية: كيف تختار المنهج الصحيح وتنفذه

كتاب أعده مجموعة من المؤلفين وهم مارتن ريفز وكنوت هانيس وجانميجايا سينها، يتناولون فيه الاستراتيجية باعتبارها طريقًا للحصول على الميزة التنافسية وأحيانًا النجاة بالشركة أيضًا.

 في العقود الأخيرة، خاصة مع بداية الألفية، يرى المؤلفون أن دورة حياة أي عمل صارت أقصر من ذي قبل، حيث صارت تدور عجلة العمل أسرع مرتين، مما يعني حدوث الربح والخسارة خلال مدة زمنية قصيرة، لذا تنخفض الأرباح إلى النصف، فلا يستمر اللاعبون الناجحون في السوق لمدة طويلة، تقع تلك الأحداث في حالة غياب الاستراتيجية الرابحة.

فالاستراتيجية الرابحة تختار الجزء الصائب من العمل لتقوده ناحية الاتجاه الصحيح لربح السباق في الوقت المناسب، وهو ما يؤدي إلى إجراء تغيير لنموذج العمل بشكل دوري.

وضع المؤلفون أسئلة ثلاثية الأبعاد يمكنك من خلالها تصنيف الاستراتيجية المناسبة مع المؤسسة وهي:

1- هل يمكن التنبؤ بمستقبل المؤسسة وتخطيطه؟

2- هل يمكن تشكيل مجال العمل لدى المؤسسة؟

3- هل يمكن الاستمرار في تلك البيئة المرتبطة بالسوق وموارد المؤسسة؟

نتج عن إجابات تلك الأسئلة 5 بيئات عملية تغطي كل واحدة منها الاستراتيجية المناسبة لكلٍ منها، والبيئات هي:

أ. البيئة الكلاسيكية

هي بيئة تحتوي على الشركات الضخمة ذات التاريخ الطويل في السوق، وهي معتمدة على السمعة فتحافظ عليها من خلال النظم والإجراءات الصارمة وتكون التغييرات التقنية طفيفة بها. هي بيئة يمكن التنبؤ بمستقبلها ولذلك استراتيجيتها الكلاسيكية المعتمدة على التحليل والتخطيط والتنفيذ تؤدي الغرض وهي الوسيلة المثالية للفوز.

ب. البيئة التفاعلية

هي بيئة تتميز بسرعة التفاعل مع العوامل الخارجية، فالمؤسسة هنا تتأقلم مع كل تغيير وكل حديث، لتظل في المقدمة، وبذلك الاستراتيجية هنا لا يمكن التنبؤ بها لفترة طويلة نظرًا لعدم الثبات عكس البيئة الكلاسيكية المستقرة، واستخدام النظم الثابتة يتحول إلى عقبة تؤدي إلى استراتيجية تنقصها الكفاءة.

ج. البيئة الاستباقية

هي البيئة التي تحتضن الرواد من القادة الذين لا يرتضون بالحلول القائمة ويبحثون عن حلول تجعل أي عملية أسهل. وبذلك الاستراتيجية المستخدمة لا تتبنى الحدث لكنها تصنعه.

التخطيط الاستراتيجي هنا يماثل ذلك المرتبط بالبيئة الكلاسيكية، حيث يمكن التنبؤ به؛ لأن المشكلات المتعلقة بمجال العمل وتحدياته واضحة، والأفكار الأساسية ستكون همها حل ما يوجد بذلك النطاق، لذلك هي عملية تصدير الفكرة الحديثة التي تكونت بداخل المؤسسة إلى خارجها، بينما البيئة التفاعلية تورد الفكرة الحديثة من خارج المؤسسة إلى داخلها.

د. البيئة التشكيلية

هي بيئة مكونة من عدة شركات لديها هدف واحد هو تشكيل بيئة العمل الحالية لتتناسب مع روح العصر من وجهة نظرها لتصبح هي السائدة. فما يهم تلك الشركات وتراعيه في التخطيط الاستراتيجي هو خلق نظام مؤثر يقود الناس إلى التطور والحداثة دون وضع حدود واضحة للمستقبل، لذلك الاستراتيجية في تلك البيئة لا ترتبط بفعل التنبؤ.

ه. البيئة التجديدية

هي بيئة تنتجها عدة أزمات، فتدفع المؤسسة إلى إجراء تغييرات جذرية، فيصبح هدف التخطيط الاستراتيجي ليس صناعة ميزة تنافسية لكن النجاة بالمؤسسة فحسب. وتكون الاستراتيجيات متضمنة خطط تقليل النفقات وإعادة إدارة الموارد والأصول لتتناسب مع الواقع والسياسات التي تستهدف تجديد نشاط الشركة.

2.    اللعب للفوز: كيف تنجح الاستراتيجية حقاً

هو كتاب أعده كلٌ من روجر مارتين وآلان جورج لافلي الرئيس التنفيذي السابق لبروكتر آند جامبل. يتناول الكتاب خطوات صناعة استراتيجية ناجحة، والاستراتيجية باختصار، في نظر المؤلفين، مجموعة من الخيارات المحددة التي تساعدك كصاحب اختيار على نجاح مؤسستك بسوق العمل.

المقصود بالنجاح هنا هو حصول مؤسستك على مكانة خاصة من خلال قيمة تضيفها إلى السوق، وهذه القيمة تنافسية، بمعنى أن المؤسسة تنفرد بهذه القيمة بين المنافسين.

كما يتناول المؤلفون نقطة هامة، وهي اختلاط مفهوم الاستراتيجية مع مفاهيم أخرى، فقد يظن أحدهم أن الاستراتيجية عبارة عن رؤية فقط، وآخر يراها مجرد خطة، وهناك من ينظر إليها كخطوات لتحسين الوضع الراهن Status Quo Optimization، كما أنها ليست السياسات المستقبلية المُثلى، هي تجمع بين كل ذلك لتسمح للمديرين والقادة باتخاذ القرارات الصائبة مهما كانت صعوبتها.

يختصر المؤلفون الاستراتيجية الناجحة من خلال الإجابة عن 5 أسئلة فقط وهي:

1- ما القيمة التي تريد المؤسسة إضافتها إلى السوق المستهدف؟

فعلى قادة المؤسسة بحث الهدف المراد من إدارة العمل بجانب الهدف المادي والربح، فصناعة قيمة مستحدثة في السوق هو جزء من ريادة الأعمال. لذلك قد يستخدم الهدف المعنوي كحافز أكبر من الهدف المادي لدفع أعمال المؤسسة إلى الأمام.

كما أن رؤية مستقبل مثالي يحتوي على الهدف المراد تحقيقه دائمًا ما يحتاج إلى نقاط متابعة ثابتة؛ تقيس مدى تقدم المؤسسة نحو أهدافها.

2- أين المنفذ المناسب لاستحداث تلك القيمة؟

سواء كان هذا السوق صغيرًا أم كبيرًا بحجم دولة، ولكن المنفذ المناسب يمكن اختياره من خلال تقليص عدد المنافسين قدر الإمكان، فهو المنفذ صاحب أقل عدد من المنافسين، ويجمع قنوات التجارة الأنسب والعملاء المتوافقين مع أهداف المؤسسة، كما يحدد جميع التصنيفات التي ستنجح بها المؤسسة سواء كانت خدمات أو منتجات.

3-كيف يمكن للمؤسسة تحديد المهام والأعمال التي تحقق الميزة التنافسية؟

هي مرحلة تحديد المهام والأساليب المؤكدة لتحقيق الهدف المطلوب في المنفذ المناسب؛ مما يحقق الميزة التنافسية التي تكسب بها المؤسسة عميلها وتصبح لها اليد العليا في السوق المستهدف.

4- ما هي المهارات والقدرات التي تساعد المؤسسة على تنفيذ تلك الأساليب؟

هي قدرات جوهرية تستطيع من خلالها المؤسسة تنفيذ وأداء المهام المطلوبة لتحقيق الهدف، وتلك القدرات غالبًا ما تكون مميزات عامة يتسم بها كل من بالمؤسسة باختلاف المهن والوظائف؛ فهي إحدى العوامل التي تساعد على وحدة الرؤية وانسجام الهدف مع الواقع.

5-ما هي وسائل تنظيم الأعمال وقياس القدرات التي تدعم عملية التنفيذ؟

اتضح أن التنفيذ عبارة عن مجموعة من المهام تحتاج إلى قدرات وسمات خاصة، تحتاج المهام إلى نظام حتى تكتمل في الوقت المحدد وبالكفاءة المطلوبة ودون إسراف في النفقات، كما تحتاج القدرات إلى مقاييس تراجع مدى توافق المؤسسة عامة مع القدرات المطلوبة بشكل دوري.

3.    استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة

كتاب آخر يعرض فيه المؤلف ريتشارد رومليت مقارنته ما بين الاستراتيجية المُحكمة والاستراتيجية السيئة، كما يتناول المصادر المتاحة لخلق منفعة استراتيجية لأي مؤسسة، وفي القسم الأخير من الكتاب يوجه القادة والمديرين إلى التفكير كمحللين استراتيجيين.

ما الفرق بين الاستراتيجية الجيدة والسيئة؟

الاستراتيجية من وجهة نظر رومليت عبارة عن مجموعة متجانسة من التحليلات، المبادئ، السياسات، المناقشات، والإجراءات التي تواجه التحديات الخطيرة، وهي خليط من الأفكار وتنفيذها. التخطيط الاستراتيجي الجيد له جوهر يتكون من 3 عناصر هم:

1. التشخيص

مثلما يشخص الطبيب الحالة ليعرف الداء ويحدد بناءً عليها الدواء، على القائد اتباع نفس الأسلوب. فعليك تحديد طبيعة التحدي الذي تواجهه مؤسستك، وأي العناصر به أشد خطورة، والعقبات التي يجب التغلب عليها، كل استراتيجية ذات بُعد عميق تكون مبنية على تشخيص دقيق.

2. سياسات استرشادية

 هي خطوط عامة تساعد المؤسسة على تخطي العقبات التي تم تحديدها في التشخيص، التخطيط الاستراتيجي المفتقد للسياسات الاسترشادية يؤدي إلى خلق مؤسسة بلا مرجع، فلا يحدث التنسيق الكافي بين الأفعال التي تتبناها المؤسسة.

3. التنسيق

 تنفيذ إجراءات متناسقة، حيث تم تحديد المراجع والمبادئ التي تستمد منها المؤسسة نشاطاتها، لتصبح مواجهة التحديات على نفس الخط بلا تذبذب أو خروج عليه.

بينما الاستراتيجية السيئة، في رأي رومليت، تركز على قائمة طويلة من الأهداف تصطحبها قائمة مختصرة من الأفعال وطرق التنفيذ، ويمكن تحديد ما إذا كانت التخطيط الاستراتيجي سيئ أم لا من خلال 4 صفات هم:

1. الاهتمام بتوافه الأمور

توافه الأمور هنا هي تعبيرات ضخمة ذات جوهر خاوٍ، ما هي إلا وسيلة يلجأ إليها بعض المتحذلقون لجذب الانتباه والإيحاء بأداء التفكير النقدي، كما تتضمن توافه الأمور صناعة شعارات ضخمة دون أساس وتكوين جُمل صعبة لا تفيد.

2. فقدان السبب وراء الاستراتيجية

 عدم القدرة على صياغة التحدي الذي يواجه المؤسسة أو العقبات التي تجعلها تتعثر بمسيرتها، كلها عناصر مجهولة بالنسبة لمن يقوم بالتخطيط الاستراتيجي، وبالتالي هي استراتيجية بلا هدف فلا تنتظر نتائج منها.

3. سوء تحديد الأهداف

 وضع أهداف غير مناسبة للمؤسسة، فلا تخاطب تحدياتها أو رؤيتها أو مهمتها، يؤدي إلى تغير الوجهة، مما يجعل القادة تضع استراتيجية تناسب تلك الأهداف الخاطئة.

4. الاقتراحات الهوجاء والأهداف الوردية

 لا يجب أخذ كل اقتراح بعين الاعتبار، فهناك اقتراحات لا داعٍ لها، يصرح بها أحد الحاضرين بغرفة الاجتماعات بغرض المشاركة فقط. كما أن الأهداف الوردية تجعل المؤسسة في وضع أسوأ من ذي قبل، فهناك أهداف صعبة وتحتاج سنوات لتحقيقها يراها بعض القادة قريبة المنال دون أساس، مما يسبب تشتت في الجهود وعدم تقدير واقعي للقوى فيزداد الموقف سوءًا.

مصادر القوة

في القسم الثاني من الكتاب يشرح روميلت مصادر القوة التي تدعم التخطيط الاستراتيجي والتي تخلق ميزة تنافسية، وتتكون تلك المصادر من:

نظام السلاسل العقلانية

أداء أي مؤسسة معتمد على مدى ترابط عناصرها، لذا يربط هذا النظام العناصر على شكل حلقات قوية، تعمل على انسجام العناصر وعملها بكفاءة معًا.

التصميم

تتضمن عملية التصميم استخدام المصادر المتاحة لمواجهة التحديات، كما تشمل تلك العملية تقدير أنشطة المنافسين وسلوكياتهم ووضع تصميم هادف يساعد على التناسق بين أنشطة المؤسسة.

التركيز

التركيز على هدف واحد يجعل المؤسسة تستغل جميع مواردها للوصول إليه، بينما تعدد الأهداف يؤدي إلى تشتيت الموارد وقد تضيع دون فائدة في النهاية.

النمو

قد يظن البعض أن القيمة المستهدفة تتحقق بالنمو، ولكن العكس هو ما يعد صحيحًا، فمن خلال تحسين أداء المؤسسة، والتحسين المستمر للخدمات والمنتجات، والاهتمام بمتطلبات العميل، تتحقق القيمة المستهدفة وبالتالي ينتج عنها النمو.

الديناميكية

هي عوامل خارجية تؤدي إلى تغيرات داخلية للمؤسسة، غالبًا ما تكون تلك العوامل قرارات حكومية، زيادة في أسعار، وغيرها، فتنتج تلك التغيرات بدافع التأقلم وعدم وقوع خسائر، لذلك ما يميز الديناميكية أنها ليست إجبارية، ولكنها معتمدة على رؤية مستقبلية تدفع الشركة إلى القيام بتلك التغيرات.

4.    التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات غير الربحية

يوضح مايكل أليسون مؤلف الكتاب في مقدمته أن الهدف الرئيسي من التخطيط الاستراتيجي هو صناعة القرار لتحقيق غرض واضح والالتزام به. وقد اختصر مميزات الاستراتيجية في نقاط محددة وهي:

أ. المرونة

 تتفاعل الاستراتيجية مع البيئة التي أنتجتها وتتشكل على حسب العوامل الخارجية والداخلية لصنع أفضل النتائج.

ب. النظام

الاستراتيجية عملية منظمة، فهي تدفع القادة إلى السؤال والبحث عن الحل، وبعد افتراض المناسب بناءً على حقائق وأرقام وأحداث سابقة، ينسق القادة تنفيذ الخطة الاستراتيجية، لذا هي خطوات ثابتة.

ج. تحقيقها للالتزام

وضع الاستراتيجية المناسبة، التي توحد القوى والصف، من العناصر التي تجعل الأفراد ينفذون مهامهم بناءً على رؤى وأهداف لا أشخاص، مما يحفز الالتزام والشعور بالمسؤولية تلقائيًا لديهم.

د. تحديدها للموارد الضرورية وتحسين إدارتها

يساعد التخطيط الاستراتيجي المُحكم على الموازنة بين النفقات الضرورية المتعلقة بالموارد والأصول وتلك المتعلقة بمهام العمل.

بالنسبة للمؤسسات غير الربحية فهدفها الرئيسي ليس الربح، ولكن التأثير بصورة أكبر، والتأثير هنا يكون في صيغة زيادة الوعي بقضية ما أو مشكلة تواجه المجتمع والأفراد. وزيادة تأثير المؤسسة كما يشرح أليسون يكون من خلال النمو ب:

1. مضاعفة المنهج المتبع: حيث تستمر المؤسسة بأداء نفس الأعمال والمهام، ولكن بصورة أكبر، مما يحتاج إلى مزيد من الموارد بصيغة أخرى ميزانية أكبر.
2. اللجوء إلى مناهج مختلفة:

• أداء الأعمال نفسها مع عمل تغييرات طفيفة في الإجراءات، فتتضمن زيادة الكفاءة عن طريق الإكثار من المفيد وتقليل ما قد لا يفيد.
• إعادة تصميم الإجراءات بشكل أحدث بغرض الحصول على أهداف أفضل.
• تحسين استراتيجي من خلال هدم البرنامج المتبع وبناؤه من جديد بأساليب جديدة ومختلفة عن ذي قبل.

يتناول أليسون التخطيط الاستراتيجي من خلال ثلاثة أقسام رئيسية، حيث يتناول بداية التخطيط الاستراتيجي، ثم التحليل الاستراتيجي، والذي يمثل الجوهر، وأخيرًا إنهاء إعداد المُخطَط وبدء تنفيذ الاستراتيجية بنجاح.

كيف تبدأ التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة؟

قبل بدء التخطيط عليك إثارة هذا السؤال: هل هو الوقت المناسب للتخطيط؟ وللإجابة بنعم عليك توفير الآتي:

• النقاط الهامة والموضوعات الجوهرية التي ستتعامل مع الاستراتيجية.
• تحديد المهام والمسئوليات الخاصة بإعداد المخطط الاستراتيجي.
• البيانات والحقائق التي يحتاجها التخطيط الاستراتيجي.

كمُخطِط عليك الاهتمام بالمعلومات التي تجمعها من أصحاب المصلحة Stakeholders، سواء كانوا موظفين، مستثمرين، هيئات حكومية، وغيرها، لأنها تساعدك في إعداد خطة استراتيجية متكاملة تغطي جميع الجوانب الرئيسية.

حدد الرؤية العامة للاستراتيجية، والمهمة الرئيسية بها، وما يربطهما من قيم، والمبادئ الإنسانية عنصر أساسي لا يمكن غض الطرف عنه بالنسبة للمؤسسات غير الربحية.

عملية التحليل الاستراتيجي

نموذج التحليل الذي يقدمه أليسون ينحصر في خمسة محاور وهي:

1. المسح البيئي  Environmental Scan

في هذا المحور، على المُخطِط أخذ العوامل الخارجية في الاعتبار من منافسة واحتياجات سوق وغيرها من العناصر التي لا تتحكم المؤسسة بها من قوانين وسياسات وقرارات وعوامل اقتصادية قومية وديموغرافية واجتماعية.

2. نظرية التغيير Theory of Change

هي أداة استراتيجية تستخدمها المؤسسات لفهم وتصور كيفية تحقيق الأثر وقياسه ومتابعته، في هذه المرحلة يبحث المخطط عن أسباب النجاح، ويمكن استخدام تحليل سوات SWOT Analysis، ويمكن اللجوء إلى أساليب أخرى أكثر تعقيدًا.  

3. نموذج العمل التجاري Business Model

تحديد الخدمات والسوق المستهدف بما يناسب أهداف المؤسسة ورؤيتها، كما عليك مراجعة الأحداث الهامة التي مرت بها المؤسسة وكيف تفاعلَت معها، وأثرها الاقتصادي عليها، ومقارنة تلك الأحداث بالوضع الحالي، ومراجعة مدى ثبات المؤسسة اقتصاديًا. الجدير بالذكر أن نموذج العمل التجاري بالنسبة للمؤسسات غير الربحية يعتمد بشكل كامل على مدى جاذبية المؤسسة في نظر المستثمرين لتمويلها.

4. قدرة المؤسسة Organization Capacity

اختيار الأساليب المناسبة لدعم موارد، وهيكل المؤسسة ،وأنظمتها وموظفيها. في هذه المرحلة الدقيقة، يجب مراجعة وتحليل الموارد البشرية، المنشآت، الإدارة المالية، تكنولوجيا الاتصالات، التسويق، وحتى الثقافة التنظيمية للمؤسسة، لتحديد ما يلائم تلك العناصر الداخلية المكونة للمؤسسة.

5. القيادة Leadership

أساليب تحسين القيادة بالنسبة لمجلس الإدارة ومديري الأقسام. فتحليل مدى جودة القيادة يساعد على نجاح الاستراتيجية ويساعد على زيادة تأثير المؤسسة.

 إنهاء مرحلة التخطيط الاستراتيجي وبدء تنفيذ الاستراتيجية بنجاح

تتضمن عملية إنهاء المخطط اقتراحات عمل وتنفيذ، في هذه الأثناء عليك تحديد الاتجاه الذي ستأخذه المؤسسة بصورة نهائية، الأهداف قريبة المدى وطويلة المدى التي ستأخذها في الاعتبار. وتتضمن تلك المرحلة:

• وضع القرارات بصورتها النهائية

يجب أن تتناسب تلك القرارات مع الاتجاه العام للمؤسسة وتكون منسجمة فيما بينها.

• التأكد من وحدة الصف والأهداف

يجب أن تكون الأهداف واضحة للجميع، ليعمل الموظفون والقيادات العليا في تناغم دون تضارب أو سوء فهم.

عند بدء التنفيذ، عليك:

1. الاستعداد لأي تغيير: التغييرات تكون نتيجة فشل تجربة أو وقوع حدث لم يكن في الحسبان وغيرها من الأمور.
2. تجهيز المقاييس: ما يجعل الاستراتيجية ناجحة أو بها عيوب هو وجود مقاييس تظهر ذلك، مما يجعلها مصدر ثقة غير قابل للشك.

نصائح عليك تنفيذها أثناء عملية التخطيط الاستراتيجي

ينصح الكاتب مؤسسي المنظمات غير الربحية ومديريها باتباع الآتي عند وضع المخطط الاستراتيجي:

1. ركز على الأولويات: عليك بتحديد اختيارات معينة؛ لتمثل مستقبل الشركة، وهو ما يمثل الأولويات.

2. لا تتجنب الماضي، تعلم منه: إعداد استراتيجيات جديدة لا يعني نسيان أخطاء الماضي.

3. اصنع مستند: المستند هنا هو دليل واضح مختصر لمنفذي المخطط الاستراتيجي.

4. اربط استراتيجيتك بمخطط العمل السنوي وميزانيته: يمكنك بذلك ربط المهام ذات الأزمنة قريبة المدى بما يحتاج تنفيذه مدى زمني أبعد.

5.    عن الاستراتيجية

هي مجموعة مقالات جمعتها هارفارد بزنس ريفيو Harvard Business Review لتتناول فيها باستفاضة التخطيط الاستراتيجي.

تخطيط الاستراتيجية

في هذا الجزء يتناول الباحثون تعريف الاستراتيجية والعناصر الأساسية لها، كما يناقشون الرؤية المميزة للشركة وكيفية إعادة بناء نموذج العمل التجاري، وكذلك يهتم الجزء الأخير من هذا القسم باستراتيجية المحيط الأزرق.

ما هي الاستراتيجية؟

كما في كتاب "اللعب للفوز" يربط الكاتب مايكل بورتر الاستراتيجية بتحقيق ميزة تنافسية من خلال زيادة فاعلية التشغيل Operational Effectiveness، وزيادة الفاعلية من خلال نمو معدلات الإنتاج أو تنفيذ العمليات بشكل أسرع أو تقليل نسبة الخطأ.

المشكلة المرتبطة بفاعلية التشغيل التقليدية هي أن جميع ممارساتها يمكن للمنافسين محاكاتها بسهولة، مما يهدم مبدأ الميزة التنافسية من أساسها، ويخلق حالة من التقارب التنافسي Competitive Convergence، حيث ترتفع مستويات الشركات المتنافسة في وقت واحد.

من أهم الأساليب المتعارف عليها لزيادة فاعلية التشغيل هي تحسين حدود الإنتاجية، وتتمثل في توفير قيمة أكبر للعميل، وهو تنافس قد يؤدي إلى تقارب الشركات المنافسة دون تحقيق الميزة التنافسية المستهدفة كما وضحنا.

يقدم بورتر الحل في هيئة تحديد الموقع الاستراتيجي Strategic Positioning للشركة من خلال الحفاظ على ما يميزها عن غيرها وتنميته. وبذلك يهتم الكاتب بإعداد الأنشطة التي قد تكون لها نفس أهداف المنافسين ولكنها مختلفة عنهم أو تماثلهم مع اختلاف أساليب التنفيذ.

القوى التنافسية الخمسة التي تشكل الاستراتيجية

يناقش هنا الكاتب مايكل بورتر التنافسية مرة أخرى، لكن من ناحية مختلفة. فهو يرى أن التخطيط الاستراتيجي للشركة يراعي مبدأ المرونة لمواجهة التغيرات التي يقدمها المنافسون، رغم أهمية وضع المنافسين تحت النظر أثناء التخطيط الاستراتيجي، إلا أن هناك أربعة عوامل أخرى يجب أخذها في الحسبان وهي:

• وجود عملاء أذكياء يمكنهم إجبار المتنافسين على تخفيض الأسعار لمصلحتهم.
• حصول الموردين على مزيد من الأموال برفع تكلفة النقل أو توريد الشحنات، مما يجعل المورد شريكًا للشركة في أرباحها، فيقل الربح الصافي.
• رواد الأعمال الجدد الذين يملؤهم الطموح لدخول مجال عمل الشركة، يجذبون استثمارات كان يمكن لها أن تمثل فرصة للشركة.
• وجود عروض بديلة تبعد العميل عن الشركة ومنافسيها.

من خلال تحليل القوى الخمسة السابقة، ومراعاة جميع العوامل التي تحقق النجاح والغلبة للشركة أمام تلك القوى، ستحصل شركتك على خطة استراتيجية قوية.

بناء رؤية خاصة بشركتك

يجيب هنا الكاتب جيم كولينز عن سبب استمرار بعض الرؤى لعقود طويلة وانحسار رؤى لشركات أخرى بعد بضعة سنوات، يرجع ذلك إلى سببين رئيسيين:

1. أيديولوجية جوهرية Core Ideology

تتكون الأيدولوجية من قيم جوهرية، يمكن أن تكون تلك القيم مرتبطة بنموذج العمل التجاري ويمكن أن تكون بلا مبرر سوى أنها قيم نابعة من المؤسسين وأرادوا تطبيقها على الشركة وأقسامها. الشركة ذات القيم القوية والثابتة لا تغيرها بتغير مواصفات السوق المتواجدة فيه، ولكنها تستبدل السوق بسوق آخر يتناسب مع تلك القيم.

كما تتكون الأيدولوجية أيضًا من هدف واضح ترغب الشركة في تحقيقه ويساعدها على البقاء. ويرتبط ذلك الهدف المعنوي بالسمو وبعده عن الماديات، أهداف تماثل: نشر الرخاء، توفير السعادة للآخرين، … وغيرها.

2. المستقبل المتصور Envisioned Future

يتضمن ذلك المستقبل هدف جريء كبير أشعث (Big, Hairy, Audacious Goal (BHAG، وهو هدف طويل المدى يتطلب تحقيقه ما بين 10 سنوات إلى 30 سنة. وسمي بذلك الاسم للتعبير عن خروجه عن المألوف وجنونه في نظر الأفراد خارج الشركة والشركات الأخرى.

كما يحتوي المستقبل على تصورات ووصف يعبر عما يدور بأذهان مخططيه. هذا الوصف والخيال يكون مرتبطًا بالكثير من المشاعر والشغف لإضفاء الطابع العاطفي على المستقبل.

إعادة ابتكار نموذج عملك

هل فكرة منتج جديد دائمًا ما يرافقها النجاح؟ أم هناك أسباب أخرى وراء ذلك النجاح مثل نموذج عمل تجاري قوي يستطيع تشكيل صناعات بأكملها وزيادة نمو الشركة ومبيعاتها. ابتكار نموذج عمل جديد عملية قد تكون معقدة لبعض الشركات، إذن متى يجب على المديرين والقادة ابتكار نماذج جديدة؟

يجيب عن هذا السؤال مارك جونسون، وكلايتون كريستنسن، وهنينج كاجرمان من خلال بعض النصائح وهي:

• قيِّم نموذج العمل التجاري الحالي، وحدد ما يميزه والمشكلات التي يحلها للعميل، وما الأرباح التي تَنْتُج عن تطبيقه؟
• ابحث عن إشارات داخلية أو خارجية تدفع الشركة إلى تغيير نموذج العمل، مثل ظهور منافسين جدد.
• هل هناك فرصة لتغيير السوق أو الصناعة من خلال نموذج عمل جديد؟ إذا كانت نعم، فلا تضيع الفرصة.

نموذج العمل المثالي يحتوي على عدة عناصر أهمها:

1. توفير قيمة مقترحة للعميل Customer Value Proposition، فيحقق النموذج قيمة مميزة للعميل لا توفرها النماذج أو العروض الأخرى.
2. توفير هامش ربح Profit Margin للشركة.
3. توفير إدارة متكاملة للموارد والعمليات لتوصيل القيمة المستهدفة للعميل.

استراتيجية المحيط الأزرق

هي استراتيجية يقترحها الكاتبان تشان كيم ورينيه موبورن، يتساءلان: لماذا تظل كشركة بسوق مزدحم في ظل قيمة تم استهلاكها مع وجود فرصة بدء سوق جديد مع قيمة جديدة؟ بهذه الطريقة ستكون الشركة الأولى في السوق بلا منافسين، تحصل وحدها على الطلبات الجديدة، مما يساعد على النمو بسرعة، والحصول على أعلى الإيرادات.

من خلال قراءة تلك الكتب الخمسة، وضعنا بين يديك أهم النقاط التي تفيدك كقائد عند بدء التخطيط الاستراتيجي، فهي كتب قيمة تضيف مزيدًا من الخبرات والمعلومات من خلال عرض الكثير من دراسات الحالة الواقعية Case Studies التي تحتاج الرجوع إليها كقائد.

إذا أردت الحصول على شهادة مهنية احترافية في التخطيط الاستراتيجي الحكومي، شارك الآن في دبلوم التخطيط الاستراتيجي للدولة من هنا.